Come prendere decisioni giuste

All’età di 29 anni Charles Darwin si chiese se fosse il caso di sposarsi. Divise un foglio di carta in due parti e vi riportò i pro e contro nel seguente modo:

Sposarsi: Figli (a Dio piacendo) – Compagna costante (e amica nella vecchiaia) interessata a me, da amare e con cui giocare – meglio comunque di un cane – Focolare e qualcuno che cura la casa – Piacere della musica e del chiacchierio femminile. Cose che fanno bene alla salute.  Costretto a visitare e ricevere parenti ma tremenda perdita di tempo. Dio, è insopportabile pensare di passare tutta la vita come un ape operaria, a lavorare, lavorare e poi niente.  No, non va – Immagina di vivere tutti i tuoi giorni da solo in una casa di Londra, così piena di fumo e sporcizia –  Pensa solo a una moglie carina e dolce sul divano accanto a un bel fuoco , e libri e magari musica –  Confronta questa visione con lo squallore di Great Malboro street.

Non sposarsi:  Niente figli (niente seconda vita), nessuno che si occupa di me nella vecchiaia – Libertà di andare dove si vuole. Scelta della compagnia e poca compagnia. Conversazione con uomini intelligenti al club – Non costretto a visitare parenti e a cedere su ogni sciocchezza  – come spese e ansie per i figli  – magari a perdere tempo in liti  – non poter leggere la sera – grasso e ozioso – ansie e responsabilità – meno denaro per libri ecc. – se molti figli, costretto a guadagnarsi il pane – (e allora è pessimo per la salute lavorare tanto). Forse a mia moglie Londra non piacerà, e allora sarà il bando e il degrado con una piccola pazza indolente. (Tratto dal libro ”imparare a rischiare” di Gerd Gigerenzer).

Non conosciamo cosa fece pendere l’ago della bilancia ma un anno dopo Darwin si sposò con una cugina ed ebbero dieci figli.

Prima di proseguire a leggere pensate a quale metodo avete usato o usereste per scegliere di sposarvi o meno.

Passiamo ora a una decisione di altra natura (problema inventato da Daniel Kahneman e Amos Tversky).

Il problema della malattia asiatica. Immaginate che negli stati uniti si stiano preparando ad affrontare una malattia asiatica che, considerata la sua eccezionale gravità, dovrebbe causare la morte di 600 persone. Per fronteggiare questo evento, vengono proposti due programmi di intervento alternativi (A o B):

1. Se viene adottato il programma A, verranno salvate 200 persone.
2. Se viene adottato il programma B c’è 1/3 di probabilità che 600 persone vengano salvate e 2/3 di probabilità che non si salvi nessuno.

Prima di continuare a leggere provate a pensare quale dei due programmi A e B scegliereste.

A questo punto vi propongo un’altra coppia di programmi alternativi (C o D):

1. Se viene adottato il programma C, 400 persone moriranno.
2. Se viene adottato il programma D, c’è 1/3 di probabilità che nessuno muoia e 2/3 di probabilità che muoiano 600 persone.

Prima di continuare a leggere provate a pensare quale dei due programmi C e D scegliereste.

Se avete scelto come la maggioranza delle persone dello studio di Kahneman e Tversky , tra i primi due programmi avrete scelto la A e fra i secondi due avrete scelto la D nonostante le due coppie di programmi (A-B e C-D) siano identici.

Il problema del matrimonio di Darwin riguarda una decisione in una situazione di incertezza,  il problema della malattia asiatica riguarda una decisione in una situazione di rischio ed è anche un esempio di “framing effect” (effetto di incorniciamento) che mostra come il cambiamento di rappresentazione mentale possa portare a un cambiamento della decisione difronte  ad una medesima situazione enunciata in modo diverso.

Le strategie decisionali in situazioni di incertezza sono diverse da quelle in situazioni di rischio, pertanto prima di parlarne è necessario precisare cosa si intende per incertezza e cosa per rischio.

Una situazione di rischio è una condizione in cui tutte le alternative, le conseguenze e le probabilità sono note, come nelle lotterie o nei giochi d’azzardo.

Una situazione di incertezza è una condizione in cui non tutte le situazioni, conseguenze e probabilità sono note. Se ci riflettete, gran parte delle scelte quotidiane di una certa importanza, sono poste in condizioni di incertezza come ad esempio scegliere di sposarsi o meno, cambiare lavoro, scegliere un candidato in un processo di selezione, investire nei mercati finanziari, ecc.

Un errore da evitare è quello di scambiare una situazione di incertezza con una situazione di rischio. In questi casi si procede erroneamente a stendere delle liste di pro e contro o costruire modelli probabilistici che pretendono di prevedere il futuro su base di quanto conosciuto del passato. Si tratta di una condizione definita da Nassim Taleb, nel suo libro il cigno nero, l’illusione del tacchino.

Dal momento che l’illusione del tacchino è stata osservata durante molti crolli dei mercati finanziari vi riporto di seguito l’elegante e divertente metafora inventata da Nassim Taleb:

Mettetevi nei panni di un tacchino. Il primo giorno della sua vita è arrivato un tipo , lui aveva paura che lo ammazzasse e invece è stato gentile e gli ha dato da magiare. Il giorno dopo vede l’uomo tornare: gli darà di nuovo da mangiare? Usando la teoria delle probabilità il tacchino utilizza la regola della successione introdotta dal matematico Pierre Simon Laplace (1749 – 1827) che dice che la probabilità che una cosa accada di nuovo se è accaduta n volte è n+1/n+2.  Dopo 99 giorni il tacchino è ormai sereno e tranquillo poiché secondo il calcolo delle probabilità vi è il 99% di probabilità che il giorno dopo riceva altro cibo e sopravviva. Peccato che il centesimo giorno sia il giorno del ringraziamento pertanto anche se la probabilità di ricevere nuovamente il cibo e sopravvivere è massima in realtà sarà ospite d’onore al pranzo del contadino. Il giorno del ringraziamento era un informazione che mancava al tacchino il quale erroneamente ha confuso una situazione di incertezza (non conosco veramente tutto ciò che succederà domani) con una situazione di rischio (conosco tutte le possibilità e le relative probabilità).

A questo punto vediamo alcune regole guida per prendere le decisioni nelle varie situazioni.

Prima regola: Verificate se state prendendo una decisione in una situazione di rischio o d’incertezza. Ad esempio stilate una lista delle opzioni, delle conseguenze e delle probabilità e chiedetevi se effettivamente in questa situazione potete prevedere tutte le possibilità, le conseguenze e probabilità o state elencando solo presunte possibilità.

Seconda regola: Se vi trovate in una situazione di rischio calcolato, ricorrete al pensiero logico e al pensiero probabilistico per prendere le vostre decisioni. Se siete a digiuno di logica e teoria delle probabilità sarà opportuno che rivalutiate l’opportunità di approfondire gli argomenti (ad esempio, in ambito aziendale seguite un corso sul metodo Six Sigma). Le situazioni reali in cui ciò è necessario sono varie. Alcuni esempi:

• Nel campo medico: scegliere o meno un trattamento su base delle probabilità di successo o valutare l’esito di un test su base della percentuale dei falsi positivi. Chiedete sempre al medico tali informazioni (sarà in grado di rispondere?).
• Nel campo aziendale: valutare l’efficacia di un test, valutare la performance di più prodotti, materiali e impianti, realizzare piani di controllo qualità e di manutenzione, gestione del rischio (vedi articolo sul risk base thinking).
• Nella vita di tutti i giorni: valutare la probabilità di vincere un premio alla lotteria o al gioco d’azzardo vi permetterà in molti casi di indirizzare meglio i vostri soldi.

Terza regola: Nelle condizioni d’incertezza affidatevi al vostro intuito. Come afferma il prof. Gerd Gigerenzerd scienziato cognitivo e direttore del Max Plank Institute for Human Develepment di Berlino, una sensazione di pancia – un’intuizione – è una convinzione che:

1) si forma rapidamente nella coscienza,

2) ha alla base ragioni di cui non siamo pienamente consapevoli e, ciononostante,

3) è abbastanza forte da farci agire sulla sua base.

Avere una sensazione di pancia significa sapere cosa fare, ma non essere in grado di spiegare il perché: sapere di più di quello che si riesce a dire. Un’intuizione non è né un capriccio né un sesto senso ma una forma d’intelligenza inconscia. (Tratto dal libro “imparare a rischiare”, Raffaello Cortina editore).

L’intuizione è un forma di intelligenza inconscia. Il nostro inconscio è in grado di elaborare una grande quantità di informazioni basate sull’esperienza mediante algoritmi sviluppati nel corso dell’evoluzione e regolate dalla legge della sopravvivenza. L’inconscio è in grado di comunicarci l’output di tale elaborazione mediante canali particolari come le sensazioni viscerali e le immagini.  La base dati del nostro inconscio è l’esperienza, il cui valore si manifesta nella capacità di intuire le scelte migliori di fronte a situazioni incerte e molto complesse. La capacità di estrarre i concetti dai fatti, uno dei processi chiave del problem solving, è una capacità naturale del nostro cervello, che opera in tal senso sotto la soglia della nostra consapevolezza.  Da questa considerazione nasce la:

Quarta regola: allenatevi costantemente a prendere decisioni e fate molta esperienza (e anche molti errori!). La mente inconscia opera secondo delle regole di affinità, pertanto l’esperienza acquisita in situazioni simili ma con conseguenze meno gravi è di aiuto per prendere delle decisioni in situazioni in cui la posta in gioco è più alta.  A volte un errore e un fallimento insegnano più di cento successi altre volte un successo può essere il germe di un futuro fallimento. Dovete sviluppare una cultura dell’errore e la capacità di gestire il fallimento. Tratterò in un successivo articolo questo argomento.

Quinta regola: prestate attenzione ai tranelli cognitivi.  Come dimostrato dalla teoria del prospetto di Kahneman e Tversky (Propect theory: An analysis of decision under risk in Econometrica volume 47) la nostra mente può essere facilmente influenzata (e ingannata) da alcune tendenze evolutive come, ad esempio, l’avversione per le perdite. Nel problema della malattia asiatica il trattamento A ha le medesime conseguenze del trattamento C ma A propone di salvare 200 persone su 600 mentre C di far morire 400 persone su 600. I due trattamenti hanno gli stessi effetti ma le persone sono indotte ad accettare più facilmente A che C. Spesso venditori ed esperti di marketing utilizzano il fenomeno dell’avversione alle perdite in modo strumentale, mentre altre volte fortuitamente ci auto-rappresentiamo una situazione in un modo o nell’altro. Occorre tenere presente questa nostra debolezza e valutare se lo scenario che ci stiamo figurando è influenzato da tale bias cognitivo.

In definitiva, gli strumenti a disposizione per prendere le giuste decisioni sono: il pensiero logico, il pensiero probabilistico, l’esperienza che guida l’intuizione e la conoscenza dei nostri bias cognitivi. Occorre conoscere tali strumenti, affinarli e scegliere quello giusto per il problema specifico, sfruttando le potenzialità della nostra mente conscia e inconscia e prestando attenzione agli inganni cognitivi di cui purtroppo può essere vittima.

A questo punto lascio a voi il compito di decidere…