Immaginate di camminare per il corridoio del dipartimento di cui siete il responsabile e di trovare una grossa chiazza d’olio nero sul pavimento. Vi sentirete sollevati che qualcuno ancora non vi sia scivolato sopra facendosi male: con tutti i problemi che avete ultimamente, ci mancava solo un infortunio sul lavoro! Mettete mano al cellulare e fate intervenire immediatamente la ditta delle pulizie, che rimuove prontamente la macchia, lasciando come effetto un ottimo profumo di pulito.
Il giorno dopo, passando nello stesso punto del corridoio, ritrovate una nuova chiazza d’olio sul pavimento e (accidenti!) a guardarla bene è anche più grossa di quella del giorno precedente.
Visti gli ultimi scontri che avete avuto con i lavoratori circa i ritmi delle nuove turnazioni, pensate per un attimo che qualcuno lo stia facendo apposta per farvi scivolare e rompervi l’osso del collo. Un attimo dopo tornate in voi e vi chiedete se vi sia un’altra causa della presenza della misteriosa macchia sul pavimento.
A questo punto, prima di richiamare nuovamente la ditta delle pulizie, convocate sul posto il responsabile della manutenzione intimandogli di recarsi urgentemente da voi.
Dopo circa quindici minuti (apparentemente interminabili) ecco arrivare Mario, il responsabile della manutenzione, al quale esponente il problema. Mario è un uomo pragmatico, conosce a memoria ogni angolo della struttura ed ogni centimetro degli impianti e dopo essersi guardato intorno per pochi minuti esclama con orgoglio “Semplice!” Ieri pomeriggio abbiamo cambiato la tubazione dell’olio del sistema di riscaldamento ed eseguito una giunzione di due tubi proprio in questo punto. Sicuramente i bulloni della flangia (tipo di giunzione tra due tubazioni) non sono stati serrati abbastanza! Semplice, no!”.
“Semplice un corno!” pensate voi: il manutentore che ha eseguito il lavoro è alle tue dipendenze , caro Mario, e il lavoro avrebbe dovuto essere controllato da te. Per colpa di voi due qualcuno, incluso il sottoscritto, avrebbe potuto farsi male. E perché mai la flangia non è stata già serrata bene la prima volta? Altro che semplice, ci sarebbe materiale per una punizione esemplare!
Questo pezzo di Business Novel da me inventato contiene una serie di spunti di riflessione nei passaggi sottolineati e lo sviluppo della storia potrebbe portare i personaggi a scoprire importanti nozioni sul problem solving e sullo stile di leadership. Abbandoniamo ora lo stile narrativo e procediamo nell’approfondire gli strumenti utili alla ricerca delle cause dei problemi.
La prima cosa che il nostro personaggio fa è quella di rimuovere subito la macchia, ovvero “il sintomo” del problema, con mezzi il più possibile rapidi. In questo caso è la rapidità il valore guida. Questo vale più in generale all’interno dell’odierna cultura postmoderna, per cui ognuno di noi ormai inconsciamente tende a dare alla rapidità (attenzione: non al tempo!) un elevatissimo valore. Eliminare un sintomo risulta un modo rapido, anche se non efficace, di affrontare un problema.
E’ infinitamente più facile proporre una soluzione che definire un problema (Anonimo)
In molti casi il sintomo non può essere rimosso all’infinito sia perché a un certo punto non si possono più sostenere certi costi sia perché il sistema collassa per via della continua azione erosiva delle cause non rimosse (nel nostro esempio, oltre alle elevate spese di pulizia, la tubatura potrebbe ad un certo punto cedere e allagare tutto il dipartimento).
A questo punto ci poniamo il problema di andare a ricercare le cause del sintomo. Ma come procedere?
Innanzitutto definire bene l’obiettivo o stato desiderato. Per maggiori dettagli vedi l’articolo “10 regole per il vostri obiettivi”.
In secondo luogo, definire bene lo stato attuale e dove rivolgere lo sguardo nella ricerca delle cause: al passato (causa anteriore), al presente (cause vincolanti e cause formali), al futuro (cause finali). Per maggiori dettagli vedi l’articolo “Perché abbiamo mille problemi”.
Di seguito riporto un modello di riferimento che ho trovato spesso efficace per individuare le radici del problema e il campo della soluzione.
Il modello di riferimento è quello dei livelli logici, concetto inizialmente formulato dall’antropologo Gregory Bateson basandosi sul lavoro di Bertrand Russell nella logica e nella matematica. Bateson applicò il concetto di livelli logici alla scienza del comportamento e dell’apprendimento, mentre in seguito è stato utilizzato in altri campi, come il Coaching, (Robert Dilts) e i contesti aziendali. In quest’ultimo caso alcuni strumenti di problem solving applicati alla produzione (World Class Manufacturing) come le “5W+1H” o i “5 Perché”, hanno come matrice teorica giustificativa il modello dei livelli logici.
Questo spiega che alcuni processi e fenomeni sono in relazione con altri in modo gerarchico, pertanto un’azione o una causa ad un livello superiore sono in grado di influenzare e creare effetti su fenomeni e processi di livelli inferiori. E’ evidente che tale modello, oltre ad essere applicabile alla ricerca delle cause, è anche applicabile all’individuazione del campo (o livello) della soluzione.
Di seguito riporto la piramide di Dilts che riassume la gerarchia dei livelli logici:
1) Ambiente: circoscrive il fenomeno nel tempo e nello spazio.
Rispondete alle domande: Dove si è presentato il problema? Quando si è verificato? Con quale frequenza? Esiste una regolarità?
Nel nostro esempio, è stata riscontrata una perdita da una giunzione subito dopo un intervento di manutenzione.
2) Comportamento: indaga i processi e i meccanismi diretti di causa ed effetto.
Rispondete alle domande: Cosa è coinvolto? Quali oggetti, persone, ecc.? Cosa si è verificato? Cosa è successo? Quali sono state le azioni compiute e le sequenze eseguite? Quali forze hanno agito sul sistema?
Nell’esempio si è verificata una perdita di olio, le operazioni eseguite dal tecnico non erano adeguate a garantire la perfetta tenuta della tubazione. I bulloni risultavano non adeguatamente serrati, la guarnizione non correttamente posizionata.
3) Capacità: indaga il campo delle risorse, del perché si sono verificati certi processi e le cause precedentemente individuate.
Rispondete alle domande: Com’ è potuto accadere? Cosa è mancato? Quali risorse sarebbero state necessarie?
Nel nostro esempio, il tecnico non era adeguatamente addestrato ad eseguire il lavoro assegnatogli. Le procedure aziendali non prevedevano un programma di addestramento e di verifica delle competenze.
4) Convinzioni-Valori: indaga la sfera legata alla Cultura aziendale, alle convinzioni e ai valori di chi è stato coinvolto nel processo .
Rispondete alle domande: Perché crediamo che si debba procedere in questo modo? Cosa succederebbe se operassimo diversamente? Perché è importante?
Nell’esempio della nostra storia Mario, il responsabile della manutenzione, riteneva che le operazioni eseguite fossero talmente semplici da non necessitare di un’apposita formazione o della presenza di un manutentore esperto (convinzioni). Inoltre, quel giorno in particolare aveva destinato i manutentori più esperti alla gestione di un’emergenza grave (valori, scala delle priorità).
5) Chi: indaga sul senso del ruolo, dell’identità, sui soggetti coinvolti nei processi e sulla natura dell’allineamento della persona con il ruolo.
Rispondete alle domande: E’ definito in modo chiaro e univoco chi fa che cosa? Quali sono i ruoli coinvolti? Cosa ci si aspetta da chi occupa certi ruoli?
Nel nostro esempio, il responsabile della manutenzione non aveva mai differenziato i ruoli in base ai tipi di intervento e di conseguenza non ne aveva mai identificato le competenze e le procedure di addestramento.
6) Scopo: indaga il significato e il fine ultimo del sistema, permette di entrare nel suo cuore profondo e nella sua ragion d’essere.
Rispondete alle domande: Qual è il nostro scopo, la nostra funzione? Quali sono lo scopo e la funzione del sistema su cui stiamo agendo? A chi ci rivolgiamo, a chi è rivolto il sistema? Dove ci collochiamo o dove si colloca il sistema all’interno di uno più grande?
Nella nostra storia, un intervento apparentemente semplice e di poco conto poteva comportare seri pericoli per la sicurezza delle persone, come ustionarsi se investiti dalla perdita di olio caldo o scivolare sulla chiazza. La consapevolezza di ciò evidenzia una serie di spunti di miglioramento per il futuro.
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