In passato la capacità di lavorare in team rappresentava una competenza distintiva e ricercata per un top manager.
Nell’ultimo decennio è diventata una competenza indispensabile per i manager ad ogni livello dell’organizzazione ma è sempre di più ricercata anche per svolgere ruoli non manageriali.
Naturalmente vi sono delle ragioni storiche per cui la necessità di lavorare in team è emersa sempre di più all’interno delle organizzazioni.
In primo luogo l’evoluzione dei mercati: la crescente attenzione al servizio, alla qualità, alla rapidità di reazione di fronte ai problemi e non per ultima la capacità di prevenire i problemi. Ciò ha imposto a molte realtà una organizzazione capace di favorire la sinergia sia all’interno dell’azienda tra le varie funzioni, sia all’esterno nei rapporti con i fornitori ed i clienti. L’organizzazione si è evoluta verso una struttura per processi e le attività manageriali si sono evolute verso il lavoro per progetti.
In tale contesto la capacità di lavorare in team non risulta più essere una competenza distintiva ma una competenza di base.
Quanto detto è tanto più vero quanto più ci si avvicina ai giorni nostri.
Mi sono chiesto se questo fosse ormai tutto oppure se il mondo stesse continuando ad evolvere verso qualcosa di ancora diverso domandandomi quali saranno le nuove sfide che ci presenterà il futuro e quali saranno le nuove competenze e le nuove forme organizzative che le aziende dovranno ricercare per essere competitive.
Negli ultimi anni mi sono reso conto che ci troviamo sempre di più difronte a mercati liquidi, intesi non nel senso economico e finanziario del termine. Un concetto di liquidità che più si avvicina al senso dato dal sociologo Zygmunt Bauman. Mercati caratterizzati dalle opportunità ma anche dalle incertezze introdotte dalla globalizzazione e dalla rivoluzione digitale: lo smantellamento del concetto di pianificazione di lungo termine, rapida obsolescenza degli investimenti in beni materiali, rapida nascita e scomparsa di bisogni e tendenze, dematerializzazione dei luoghi fisici.
In questo contesto la risposta adattiva va ricercata nelle competenze liquide che managers ed aziende saranno in grado di mettere in campo per fronteggiare la nuova forma di complessità.
In tale prospettiva il classico concetto di team da una parte richiama caratteristiche ancora necessarie come: una comunicazione efficace, la condivisione degli obiettivi, la valorizzazione sia del gruppo che delle specificità dei singoli, la potenza risolutrice e creativa del team, l’attenzione alla relazione ed alle forze di coesione, dall’altra manca di alcune caratteristiche indispensabili nei nuovi contesti come la capacità di puntare sui legami deboli, la capacità di lavorare in contesti delocalizzati e dematerializzati.
Si passa dal concerptto di lavoro in team al concetto di lavoro in rete.
Ad esempio, capita sempre più spesso di dover coordinare un team per lo sviluppo di un progetto i cui componenti sono in parte delocalizzati in varie regioni d’Italia o all’estero.
L’ingegnere che deve curare oltre gli aspetti tecnici anche quelli economici può trovare grossi benefici ricorrendo a strumenti tecnologici e modelli organizzativi caratteristici del lavoro di rete per potenziare l’efficienza del team e contenere i costi ed i tempi.
Una tale forma di lavoro è ormai consolidata negli ambienti accademici e nel mondo della ricerca ma rappresenta anche il futuro evolutivo del lavoro nel mondo aziendale.
Vi starete chiedendo a questo punto cosa voglia dire in concreto lavorare in rete, approfondirò questo tema in un successivo articolo.
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