Sisifo

La condanna di Sisifo

Nel 1911 Frederick Taylor pubblicò  “The Principles of Scientific Management“, un testo destinato a rappresentare per circa un secolo una vera e propria Bibbia dell’organizzazione e della gestione delle imprese.

Tra il 1910 ed il 1914 la fabbrica di Highland Park della Ford divenne il massimo esempio di applicazione dell’organizzazione scientifica del lavoro.

Il concetto di base era semplice ed era stato già descritto molto tempo prima, nel 1776, da Adam Smith in “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”.

L’esempio pratico illustrato da Adam Smith era quello di un fabbrica di spilli. Un mastro spillettaio esperto poteva produrre al massimo qualche centinaio di spilli al giorno, ma se il lavoro fosse stato scomposto in operazioni elementari, ognuna delle quali compiuta da un solo operaio, quest’ultimo avrebbe potuto operare su più di quarantottomila spilli al giorno, senza necessitare di una grande esperienza. (Richard Sennett – L’uomo flessibile)

Taylor e Ford perfezionarono il modello della specializzazione del lavoro in una forma che si è mantenuta invariata in molti contesti fino ai nosti giorni e che consiste nell’applicazione dei seguenti principi:

  • Scomporre le attività in operazioni semplici;
  • Misurare e organizzare le operazioni nel modo più economico (tempi e metodi);
  • Standardizzare tutte le operazioni e le attività (non sono ammessi ritmi e metodi individuali): i dipendenti svolgono mansioni rigidamente definite;
  • Separare chi pensa come il lavoro deve essere fatto (ingegneri, dirigenti) da chi lo deve eseguire;
  • Automatizzare il piu possibile le operazioni e i controlli mediante grossi investimenti in tecnologia;
  • Controllare le attività mediante una struttura gerarchico-militare;
  • Motivare il lavoratore mediante interventi salariali.

Coloro che avranno la pazienza di leggere per intero il testo di Smith, troveranno nel testo del 1776 profonde considerazioni sociologiche riguardanti gli effetti della specializzazione del lavoro di cui si sarebbe abbondantemente accorto il secolo successivo. Smith, infatti, ammette che tale organizzazione avrebbe condannato i lavoratori a vivere giornate noiose e instupidenti

La morte intellettuale di cui parla Smith è la stessa a cui si riferisce Karl Marx quando parla dell’alienazione del lavoratore. Marx ne descrive quattro forme: una di esse consiste proprio nell’alienazione dalla propria essenza umana a causa del lavoro ripetitivo e privo di creatività. Marx paragona questa forma di alienazione alla condanna di Sisifo, personaggio della mitologia greca condannato per l’eternità a spingere un enorme masso fino alla vetta del monte per vederlo rotolare a valle ogni volta.

Oggigiorno le considerazioni di chi si occupa dell’evoluzione del Toyota Production Sistem, annoverano tale condizione tra i tipi di sprechi (muda) contro i quali un’azienda dovrebbe lottare. Si parla in questo caso dell’ottavo muda: lo spreco dei cervelli.

Steve jobs

Non ha senso assumere persone brillanti e poi dire loro cosa devono fare. Noi assumiamo persone brillanti e così loro ci dicono cosa fare.

In molti contesti, la necessità di superare il modello proposto dal Taylorismo-Fordismo va oltre le considerazioni sociologiche. La revisione dei modelli organizzativi sta diventando un presupposto imprescindibile per il successo delle organizzazioni.

Il modello Taylor-Ford ha un alta probabilità di avere successo in un contesto stabile e certo, in cui l’organizzazione controlla un mercato sicuro basandosi su una buona qualità dei prodotti e bassi costi di produzione.

Ai nostri giorni l’ambiente è fortemente turbolento, i prodotti e le tecnologie cambiano continuamente e hanno un ciclo di vita breve. I mercati liquidi (vedi l’articolo “Perché saper lavorare in team non basta più“) impongono alle aziende la continua ricerca di nuove idee e occasioni di profitto.

La rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali, cioè l’adattabilità delle aziende, richiede strutture organizzative “organiche” che  promuovano la flessibilità, l’auto-organizzazione, l’apprendimento continuo (si parla di learing organization).

In questo tipo di struttura il lavoratore non può più essere un rigido esecutore di compiti, ma deve essere un attore protagonista, capace di individuare e correggere eventuali errori nelle norme operative e innovarle qualora risultino inadeguate al contesto o al problema da risolvere.

Il lavoratore deve partecipare ad un processo di job enlargement, cioè deve essere addestrato a svolgere attività diverse, e  di job enrichment,  ovvero deve avere un aumento delle responsabilità e del controllo sulle attività svolte (span of control). In pratica, all’aumentare dei compiti (job enlargement) deve aumentare anche la possibilità di controllo su di essi (job enrichment).

L’efficacia e l’efficenza del lavoro non devono più essere garantiti dalla standardizzazione dei comportamenti mediante rigide procedure formalizzate, ma mediante la standardizzazione di competenze e conoscenze, attraverso la somministrazione di una continua formazione professionale.

Le job descriptions e i mansionari enciclopedici possono essere sostituiti con linee guida che specifichino i task e orientino i comportamenti. L’attenzione si sposta dalla mera esecuzione del compito al raggiungimento dell’obiettivo.

Parafrasando una metafora di Gareth Morgan, si passa dal lavoratore visto come macchina al lavoratore visto come cervello.

Il compito dell’ingegnere di produzione in questo contesto non è più quello di scomporre e razionalizzare i singoli task (tempi e metodi) e gestire gli individui, ma quello di progettare e gestire le regole. Gestire dei cervelli è affar diverso dal gestire delle macchine.

Nei casi di maggior successo i lavoratori costituiscono Team auto-gestiti come cellule, con responsabilità imprenditoriali.

Il segreto della Whole Foods Markets (catena di supermercati americana, fatturato 15 miliardi di dollari l’anno) è  il riconoscere che le decisioni critiche vanno prese da coloro che sono maggiormente impattati da tali decisioni! Alla Whole Foods l’unità organizzativa di base non è il negozio, ma il team. Alle persone è concesso molto potere ma allo stesso tempo alta responsabilità. Le performance di ogni team sono poi rese pubbliche all’interno di tutta l’organizzazione e, ovviamente, coloro i quali superano le performance attese ricevono un bonus direttamente in busta paga. Allo stesso tempo, chi non raggiunge risultati eccezionali può rivolgersi ai team migliori per studiare le loro best practices e adattarle al proprio contesto. (Auto-organizzazioni – De Toni, Comello, Ioan)

L’organizzazione aziendale è una materia in continua evoluzione poiché la storia stessa pone all’uomo sempre nuove sfide. La lotta allo spreco dei cervelli rappresenta oggi una necessità, dobbiamo utilizzare meglio ed organizzare diversamente le nostre risorse per adattarci all’ambiente che ci circonda.

E voi, cosa proponete per evitare lo spreco di cervelli ?